La segunda curva del arándano peruano

Por Miguel Bentin, presidente de ProArándanos.

En menos de diez años, Perú pasó de estar ausente en el mapa mundial del arándano a convertirse en uno de sus principales protagonistas. El ascenso no fue una evolución natural: fue la decisión audaz de construir algo nuevo y rápido. Contábamos con las condiciones adecuadas: un clima estable, variedades competitivas, una ubicación favorable y, sobre todo, la voluntad de actuar.

Esa primera curva trajo avances notables. Construimos una industria sólida desde cero, con energía, ambición y resultados. Sin embargo, como suele ocurrir con cualquier modelo de crecimiento rápido, surgen nuevas preguntas a medida que avanzamos.

Es ahí donde comienza la Segunda Curva. No es una ruptura, sino el paso natural siguiente: un cambio de enfoque del volumen al valor.

Del crecimiento rápido al crecimiento inteligente

Esta nueva etapa busca añadir profundidad. La primera curva estuvo impulsada por la escala y la oportunidad, pero ahora la invitación es a crecer con intención: no solo cuánto, sino cómo y para qué.

Perú contaba con bases sólidas: largas temporadas, cosechas flexibles, acceso estratégico a mercados clave y puertos poco aprovechados. El corto tiempo entre la siembra y la cosecha permitía retornos rápidos. Entramos al mercado global justo cuando la demanda supera a la oferta y ese momento marcó la diferencia.

Comenzamos con variedades como Biloxi y Ventura, no perfectas, pero productivas y predecibles; lo suficientemente buenas para aprender y reducir riesgos. Al mismo tiempo, la colaboración echó raíces con la creación de ProArándanos en 2014. No fue cuestión de suerte: surgió de la comprensión de que el conocimiento colectivo podía llevarnos más lejos que la competencia aislada. Ese espíritu ayudó a acelerar el desarrollo técnico, comercial e institucional del sector.

El volumen fue el motor. Plantamos porque tenía sentido y funcionó. Esa etapa nos trajo hasta aquí y hoy la misma industria mira hacia adelante con más herramientas, más datos y mejores preguntas. La energía sigue ahí; lo que añadimos ahora es dirección.

Gestionar el peso de nuestro propio crecimiento

Con el crecimiento llegan nuevos retos. El peak natural de la cosecha concentra la oferta en un período corto, presionando precios y márgenes. La logística, antes una ventaja clave, muestra signos de tensión: puertos saturados, transporte en cadena de frío limitado y una alta dependencia de pocos puntos de salida. La mano de obra también se ha vuelto un factor más complejo: es más escasa, más costosa y exige una propuesta de valor más amplia y enriquecida, donde el valor compartido sea la regla, y donde la dignidad, el desarrollo y el bienestar sean la base de una industria centrada en las personas.

Lo más importante es que estos retos provienen de nuestro propio éxito: ventanas de cosecha que se superponen, una expansión no coordinada y una logística que no siempre logra acompañar el ritmo. No es algo nuevo ni necesariamente negativo, pero requiere decisiones a tiempo.

Y, siendo justos, ya hay avances importantes. Los productores están adoptando mejores genéticas, ajustando calendarios de cosecha y alineando sus decisiones con las señales del mercado. El reto ahora es convertir esas acciones en hábitos de toda la industria. Planificar no significa frenar, sino liderar con propósito.

El costo oculto del volumen

La historia de crecimiento de Perú se cuenta con orgullo y ese orgullo es legítimo. Pero celebrar solo el volumen oculta una realidad más compleja. Cuando la sobreproducción golpea, aunque sea por poco tiempo, afecta los precios afuera y genera presión interna. Hay temporadas en las que productores han enfrentado dificultades en silencio, e incluso algunos han salido del negocio. No son casos aislados: son señales.

Ver el volumen como el principal indicador de éxito tiene límites. Ignora la presión que un sistema altamente competitivo y concentrado ejerce sobre los productores, especialmente cuando todos salen al mercado al mismo tiempo. No todo es tan brillante como parece desde afuera. Precisamente por eso el cambio hacia el valor es tan importante: no se trata de producir menos, sino de hacerlo de forma más resiliente y sostenible para todos.

Del “más” al “mejor”

Este cambio es fácil de explicar, pero difícil de ejecutar. Implica pasar de alto volumen a alto valor: producir fruta que no solo rinda bien, sino que destaque por sabor, firmeza, comportamiento poscosecha y consistencia. La genética ahora debe ofrecer más que productividad y diferenciarse donde realmente importa.

La logística es clave en esta transición. El mayor uso del puerto de Pisco y las operaciones iniciales en Chancay, que abren opciones para exportaciones a Asia, son ejemplos de cómo una mejor planificación e infraestructura pueden fortalecer la cadena de valor. Planificar la cosecha ya no es solo una tarea técnica: es una decisión que impacta en calidad, precio y reputación. Ser rápido ayuda; ser consistente es esencial.

Las personas como socias en el valor

La productividad no es solo cuestión de plantas. Es cuestión de personas. Desde el inicio, muchas empresas entendieron que los trabajadores de campo no son un costo a controlar, sino un motor clave de la calidad. Invertir en capacitación, motivación y mejora continua de las condiciones laborales no es caridad: es negocio inteligente.

Lo que comenzó como una buena práctica ahora debe ser la norma. Atraer talento, formar equipos calificados, ofrecer buenas experiencias laborales y retener a las personas definirá el éxito de esta etapa. Esto sigue siendo agricultura, pero también es desarrollo humano. Quienes lo entiendan llegarán más lejos.

Exportamos más que fruta

El valor no está solo en la fruta que enviamos, sino en el impacto que generamos. Cada contenedor lleva empleo, oportunidades y movilidad social a lugares antes olvidados. El arándano ha transformado miles de vidas en el campo peruano y debemos hacer que ese cambio sea sostenible.

La agricultura moderna es la principal fuente de empleo formal del país. Y no es solo un dato: es una responsabilidad. Un sector que crea trabajo de calidad fuera de Lima hace algo más grande que cultivar fruta y para mantenerlo debemos ver la calidad del empleo no como un extra, sino como una ventaja competitiva.

Lo mismo aplica para el medio ambiente. Un mejor uso del agua, menos insumos y la adaptación climática son requisitos para seguir siendo relevantes. Una industria que no se adapta no crece y una que no cuida su entorno no perdura.

Lo que la segunda curva nos pide

Para mejorar, necesitamos aprender y para aprender, debemos compartir. Mejor información, planificación coordinada, cosechas escalonadas y mercados diversificados: estas no son lujos, son herramientas básicas. También necesitamos infraestructura acorde a nuestra escala, haciendo que la tecnología, los datos y los modelos predictivos sean la norma.

Además, debemos profesionalizar el campo: atraer a jóvenes talentos, formar bien y mantener a la gente experimentada dentro del sistema. La primera curva nos enseñó a movernos rápido; la segunda trata de movernos con enfoque y propósito a largo plazo.

Un nuevo liderazgo

Esta etapa requiere un liderazgo diferente, que mida el éxito no solo por las exportaciones, sino por la capacidad de anticipar, ajustar y entender lo que viene antes de que llegue.

Perú sorprendió al mundo con su volumen. Ahora tenemos la oportunidad de inspirarlo con madurez. Este no es el final de la historia, sino un punto de inflexión. Si lo hacemos bien, tendremos una industria no solo rentable, sino también un modelo a seguir.

Porque liderar hoy no es solo hacer más, sino hacer mejor, y asegurarse de que ese “mejor” sea visible en cada campo, en cada mercado y en cada arándano que lleve nuestro nombre por el mundo.

*Material gentileza International Blueberry Commission (IBO) 

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