Por Jim Prevor, editor en jefe de Perishable Pundit y Phoenix Media

Esta columna fue publicada originalmente en Perishable Pundit

La capitalización del mercado de Amazon.com es de aproximadamente US$ 466 mil millones, así es, mil millones. Así que la propuesta de US$ 13,7 mil millones para la adquisición de Whole Foods, incluyendo la deuda - por lo que Amazon.com no será generalmente responsable - es como una ruleta para Amazon.com, pero no una ruleta rusa.

Los miles de artículos que pretenden explicar la estrategia de Amazon.com deben ser vistos bajo esta luz: Esto es como cuando usted ve que su vecino - con una cartera de acciones de un millón de dólares - tomó un volante y gastó un poco más de US $ 29.000 en una acción.

Pero eso no quiere decir que no haya un riesgo significativo para Amazon.com en la búsqueda de hacer esta adquisición. La relación precio / ganancias (PE) en las acciones de Amazon.com es de 185. En comparación, la proporción de PE es de alrededor de 15 para Wal-Mart. Es este múltiplo masivo que hace de Amazon.com una empresa tan poderosa.

¿Qué justifica este múltiplo alto para Amazon.com?

Dos cosas: Primero, una expectativa de rápido crecimiento; y en segundo lugar, una expectativa de que la empresa obtendrá rendimientos muy altos en la inversión, debido a un modelo de negocio de bienes livianos. Mientras Whole Foods permanezca siendo lo que es, un error de redondeo en el esquema de Amazon.com, la división de Whole Foods se perderá, y las ganancias que genera se valorarán a la tasa de Amazon.com, las ganancias ganarán valor.

Sin embargo, si Whole Foods creciera dramáticamente como un minorista convencional, pronto pesaría menos la proporción de PE de Amazon.com, ¡incluso si tuviera mucho éxito! La naturaleza de Internet es que cualquiera que sea la inversión inicial para desarrollar la tecnología, una vez establecida, el costo marginal de manejar el volumen adicional, es bajo.

No obstante, para el supermercado convencional, la fórmula es lo contrario. El crecimiento de las ventas de las mismas tiendas, incluso de los minoristas de gran éxito, se mide en pequeños incrementos. En su mayor parte, si Whole Foods quiere duplicar sus ventas como minorista convencional, tiene que duplicar su cantidad de tiendas. Esto es, a la vez, difícil - por lo tanto lento - para lograrlo requiere de una inversión sustancial en la que el retorno sea modesto.

¿Te has preguntado alguna vez por qué una empresa gigante como C.H. Robinson - que cotiza en bolsa con una fácil capacidad para recaudar capital - no sale y sólo compra a D'Arrigo Bros de California, a las Wonderful Companies, a Duda, o a otros productores gigantes y la base detrás de ellos? Es porque toda su valoración del mercado bursátil gira en torno a altos retornos sobre el capital invertido, y la realización de esos retornos implica minimizar el capital invertido.

Así como C. H. Robinson no quiere poseer cientos de miles de camiones, vagones, barcos o aviones, no quiere que miles de millones de dólares de tierra ganen un punto porcentual o dos en su balance.

Es por eso que este acuerdo será en última instancia problemático para Amazon.com

Es fácil ver por qué los accionistas de Whole Foods querrían vender. La compañía está atascada en un dilema clásico de la especialidad de los alimentos. Se especializa en mover volúmenes bajos a altos márgenes. Esto requiere una innovación constante y una voluntad de reinventarse. Es por eso que Frieda's siempre tiene nuevos productos y porque, a pesar de innovar con los kiwis, Frieda's no es a quien llamaría si desea reservar diez cargas a la semana de kiwi.

Hubo un tiempo donde Perrier sólo estaba disponible a través de distribuidores de alimentos de especialidad, y un tiempo donde Whole Foods fue una de las pocas fuentes de productos orgánicos y naturales. Ahora ambos son de la corriente principal. Wal-Mart vende mucha más comida orgánica que Whole Foods.

Por lo tanto, frente la falta de alguna nueva categoría de productos con el que diferenciarse, Whole Foods ha tratado desesperadamente de encontrar una manera de mantener la lealtad del cliente. Hablamos críticamente de sus esfuerzos en un documento titulado, Programa Whole Foods 'Responsibly Grown' resulta ser bastante irresponsable e implica que otros agricultores no son 'cultivadores responsables', ya que Whole Foods intentó asegurar que los consumidores podían contar con que Whole Foods vendía productos que eran - de alguna manera - más sostenibles, más éticos, etc. - aunque, de hecho, en muchos, muchos casos, es el mismo producto vendido en otro lugar.

En cualquier caso, los esfuerzos de Whole Foods en este sentido han sido esquizofrénicos, ya que afirmó que sus productos estaban unicamente infundidos con valores y ética, y por lo tanto digno de una prima premium, mientras que los esfuerzos de la empresa se dedicaron simultáneamente a persuadir a los consumidores que la cadena no merecía el nombre "Whole Paycheck" (sueldo completo) que muchos han aplicado a ella.

La conclusión es que Whole Foods fue atrapada entre una roca y un lugar duro, y esta oferta, como la oferta personal de Jeff Bezo por The Washington Post, fue un regalo de Dios para todos los accionistas de Whole Foods (y anteriormente, Washington Post). Es totalmente posible que otro minorista pueda entrar con una oferta más alta para Whole Foods, pero esto no es debido al valor de la compañía, sino porque muchos minoristas tienen interés en asegurarse de que Amazon.com pague por sus oportunidades. Si Amazon.com no compraba la compañía, la próxima oferta probablemente no habría sido un 3% menos, podría haber sido 30% menos.

Así que la victoria es clara para los accionistas de Whole Foods

¿En cuanto a lo que Amazon.com gana? Hay un montón de cosas para poner en la lista: Un equipo de adquisiciones, lugares finos en las buenas áreas demográficas que se pueden utilizar como vitrinas para productos de marca privada y puntos de recogida para las iniciativas de comprar en línea y recoger, un sistema de distribución útil para el producto fresco , una marca que resuena con el alto consumidor demográfico, etc.

La cuestión no es que algunas de estas cosas no son útiles o valiosas - es que la mayoría podría haber sido adquirida, en un formato más adecuado a las necesidades de Amazon.com, por una pequeña porción del costo.

Usted ve la sobreventa de la sinergia de la propiedad que sucede todo el tiempo en adquisiciones de los medios. Algunos banqueros de inversión tienen la idea de combinar a un productor de contenido con un distribuidor de contenido, para asegurar así que una película tendrá puntos de venta en los cines, por cable, para paseos en parques temáticos, etc., mientras que el distribuidor tiene una fuente asegurada de contenido.

El problema es, por supuesto, que si esto realmente sucede, el distribuidor se compromete a un contenido subóptimo, por lo que en última instancia es menos exitoso con los consumidores de lo que podría haber sido si hubiera sido libre de seleccionar el contenido más óptimo para transmitir en su teatros, en sus canales de cable, para ofrecer en sus parques temáticos.

En otras palabras, si Amazon.com necesita puntos de comprar en línea y recoger (click-and-gather), sería mejor hacer un acuerdo con Walgreens, con más de 8,000 tiendas, que intentar usar Whole Foods con cerca de 440 tiendas. Walgreens podría incluso pagar a Amazon.com por llevar a la gente a sus tiendas. Si Amazon.com necesita almacenes refrigerados, pueden ser construidos en diseños, tamaños y ubicaciones más óptimas por mucho menos de US$ 13.700 millones y, ¿jeepers, equipos de adquisición? Podríamos poner uno juntos para Amazon.com y sólo cobraría 1.000 millones!

La marca de Whole Foods tiene poder, pero también una reputación de ser caro. Su capacidad de escala no está clara. Su atractivo - que estos productos son de alguna manera ... a través de la salud, para la tierra, producidos éticamente ... mejor que los de sus competidores - y está estrechamente vinculado a su imagen de alto precio. ¿Alguien creería que un Ferrari o un Rolls Royce sigue siendo un Ferrari o Rolls Royce si el nuevo modelo es más barato que un Chevrolet?

Hay muchos artículos que dicen que Amazon.com ayudará a Whole Foods a bajar los precios con una cadena de suministro más eficiente. Esto es dudoso. Whole Foods tiene una cadena de suministro de alto costo, ya que tiene muchos artículos de bajo volumen y porque sus tiendas son sólo algunas en la mayoría de los mercados. Si Publix tiene 150 tiendas en un área metropolitana y Whole Foods tiene una por la universidad, tendrá una cadena de suministro más costosa.

Más importante aún, los precios bajos alienarán a todos los que aman Whole Foods. No es creíble decir, "Tratamos a nuestros empleados mejor que nadie; Nos aseguramos de que nuestros vendedores traten a sus empleados mejor que nadie; Somos más protectores de la tierra que cualquier otra persona, y le proporcionamos los alimentos más frescos y más saludables que cualquier otra persona, y nuestra comida es también más barata que la de cualquier otra persona ".

De hecho, una razón por la que Amazon.com estaba dispuesto a hacer este trato es que los tipos de Wall Street se sienten atraídos por una marca como Whole Foods y perciben que tiene valor. Una marca de menor escala podría haber tenido más sentido, pero no alentar el mantenimiento de esa proporción de 185 PE!

Hay valor en todo. Sam Walton aprendió el negocio de comestibles sirviendo en el consejo de administración de Winn-Dixie. Luego aplastó a Winn-Dixie. Estar profundamente inmerso en el supermercado puede proporcionar a los ejecutivos de Amazon.com una visión similar. Pero, al final, el número mágico es esa proporción de 185 PE, y ahí la matemática es desalentadora.

Siempre y cuando Whole Foods se mantenga pequeño o se expanda de manera escalable, como Amazon.com que vende el producto de marca Whole Foods en línea, la proporción de PE puede ser apoyada, y el experimento, el dedo en el agua de la tienda de comestibles, puede continuar.

El minuto en que Amazon.com tiene que anunciar una intención de verter miles de millones de dólares en activos de ladrillo y mortero, y la celebración de inventario, el jig subiría, el PE se derrumbaría, y el poder de Amazon.com se vería disminuido.

Bezos guardará contra esto a toda costa. Como resultado, es improbable que ocurra ese escenario, así que no busque miles de tiendas de Whole Foods que se desplacen por todo el país. Es más probable que Amazon.com va a aprender un poco, mantener la marca y deshacerse de los arreglos de ladrillo y mortero con las tiendas, según sea necesario para sus necesidades de contacto físico con los consumidores.

Los precios de las acciones de las compañías de comestibles cayeron significativamente después de que el acuerdo de Amazon.com/Whole Foods se hiciera público. Parte de esto podría justificarse como parte de una mirada más amplia en el mercado de la tienda de comestibles, donde las grandes tiendas de descuento, como Aldi y Lidl, están agregando una presión significativa sobre los márgenes.

Pero el impacto específico del anuncio de la adquisición fue un temor de que Amazon.com, con la intención de asegurar una cuota de mercado en el supermercado, se contentaría con operar a punto de equilibrio o incluso a pérdida, el contenido que podría beneficiarse de la venta de otros productos a los clientes comprando alimentos de Amazon.com/Whole Foods.

No hay nada nuevo en esta percepción. De hecho, es específicamente el mismo miedo engendrado en los ejecutivos de comestibles por el despliegue de Wal-Mart de supercentros. Temían que Wal-Mart se contentara con vender sus comestibles en un punto de equilibrio sólo para atraer a los consumidores a supercentros, con lo que los consumidores comprarían mercancías generales de alto margen.

Por supuesto, Wal-Mart se enteró de que la comida es un gran negocio, y si usted tiene algún éxito, se apodera de todo lo demás. Así que lo que podría haber sonado como una teoría razonable cuando las ventas de Wal-Mart de alimentos representaron el uno o dos por ciento de las ventas totales, dejó de ser muy plausible cuando la mayoría de las ventas de Wal-Mart comenzaron a venir de los alimentos.

De hecho, muchos minoristas persiguen las ventas perecederas con el fin de captar la frecuencia de las visitas al almacén. Amazon.com tiene un incentivo especial para capturar las ventas perecederas, ya que controlar este volumen podría darle una ventaja competitiva en la entrega de otros productos pero - y es un gran pero - esta ventaja sólo se produce si los consumidores compran los productos para la entrega.

En otras palabras, si usted puede hacer que los consumidores confíen en usted para entregar leche todos los días, y los consumidores cubren el costo de la parada de entrega, usted tiene una oportunidad de oro para vender otros productos en esa misma parada y puede hacerlo menos caro que cualquier competidor.

A pesar de las negaciones, es por eso que, al final, a Amazon.com le gustaría tener su propia operación de entrega. Si Amazon.com permite a UPS entregar productos por ellos, la compañía también está permitiendo que UPS ofrezca la entrega a vendedores más pequeños con eficiencias hechas posibles por el gran volumen de Amazon.com.

Si Amazon.com puede mover su volumen de entrega a su propia plataforma, algún productor que intenta vender directamente a los consumidores no podría aprovechar el hecho de que UPS esté deteniéndose ahí de todos modos para obtener un precio bajo en la entrega. Pero, todo esto tiene muy poco que ver con Amazon.com que posee algunas tiendas de lujo.

Usted leerá todo tipo de declaraciones grandiosas - que esto es todo sobre Amazon.com convirtiéndose en Wal-Mart antes de que Wal-Mart pueda convertirse en Amazon.com o que, como Mark Cuban twitteó: "La cuestión de Amazon. ¿Pueden llevar sus comestibles hacia usted más rápidamente de lo que usted puede conseguir a la tienda para hacer compras en un mundo de Uber / Lyft? Sí"

De hecho, el imperativo en Amazon.com es mantener esa elevada proporción de PE, y así, aunque puede aprender un poco al ser dueño de Whole Foods, simplemente no puede profundizar en el negocio de comestibles convencional sin socavar esa directiva principal . Por lo tanto, Whole Foods es probable que permanezca permanentemente en lo que es hoy en Amazon.com: Un pequeño volante, adecuado para pruebas y experimentación, pero destinado a nunca ser mucho más.

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